Frauen engagieren sich – doch in Vorstands- und Spitzenämtern sind sie weiter-
hin unterrepräsentiert. Lisa Dürer von der Akademie für Ehrenamtlichkeit erklärt, welche Rolle Strukturen, Netzwerke und Vereinbarkeit dabei spielen und wie Vereine Verantwortung so gestalten können, dass mehr Frauen den Weg in die Führung finden.
Frau Dürer, in vielen Chören engagieren sich zahlreiche Frauen – in Vorstands- und insbesondere Spitzenämtern spiegelt sich das aber nicht immer wider. Ist das aus Ihrer Erfahrung auch in anderen Bereichen des Ehrenamts zu beobachten?
Ja, dieses Muster begegnet uns auch in anderen Feldern des Ehrenamts. Frauen engagieren sich keineswegs weniger. Der Freiwilligensurvey 2024 zeigt: Frauen und Männer sind insgesamt in ähnlichem Umfang freiwillig engagiert. Aus einer hohen Beteiligung von Frauen folgt aber nicht automatisch eine gleichberechtigte Beteiligung an Leitungs- und Entscheidungspositionen.
Der FairShare Report oder auch die jüngst erschienene FRAUEN100/ADAC-Studie schärfen diesen Befund: Frauen sind unterrepräsentiert in Leitungspositionen. Das Problem ist nicht fehlendes Interesse von Frauen. 72,7 Prozent der Frauen ohne Ehrenamt können sich vorstellen, ein Ehrenamt zu übernehmen; bei Männern sind es 71,0 Prozent. Unter den bereits engagierten Frauen ohne Leitungsrolle können sich 46,2 Prozent eine Führungsaufgabe vorstellen. Die Bereitschaft und gesellschaftliche Akzeptanz sind also deutlich größer, als es die tatsächliche Repräsentanz in vielen Vorständen vermuten lässt.
Das ist kein auf Chöre beschränktes Phänomen. Es lässt sich unter anderem in Sportvereinen, Kulturorganisationen, sozialen Initiativen und Verbänden beobachten. Die Forschung zum Freiwilligensurvey 2019 zeigte bereits, dass etwa jede fünfte engagierte Frau eine Leitungs- oder Vorstandsfunktion innehatte, gegenüber knapp jeder dritten engagierten Person bei den Männern.
Zugleich zeigt die FRAUEN100/ADAC-
Studie: Mehr als 90 Prozent der Frauen, die bereits ehrenamtlich Führungsverantwortung tragen, fühlen sich in dieser Rolle wohl und möchten weitermachen. Das ist ein wichtiges Signal. Es spricht dafür, dass nicht die Führungsaufgabe selbst das zentrale Problem ist, sondern der Zugang zu ihr und die Bedingungen, unter denen sie ausgeübt wird.
Wenn ein Verein feststellt: „Bei uns übernehmen deutlich weniger Frauen Führungsverantwortung“ – wo sollte er zuerst hinschauen: auf die potenziellen Kandidatinnen oder auf die eigenen Strukturen?
Zuerst auf die eigenen Strukturen. Wenn Frauen in Leitungspositionen fehlen, sollte ein Verein nicht vorschnell fragen: „Warum wollen Frauen das nicht?“ Der Verein sollte den Blick nach innen richten und fragen: „Wie ist dieses Amt gestaltet, wie wird es vergeben und welche Signale senden wir damit?“
Dazu gehören zum Beispiel: Wie umfangreich und unklar ist das Aufgabenpaket? Wird das Amt mit sehr hoher zeitlicher Verfügbarkeit verbunden? Welche Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume gibt es tatsächlich? Wie werden Personen angesprochen und ausgewählt? Wer wird als „passend“ oder „erfahren genug“ wahrgenommen? Welche Umgangsformen gelten in Sitzungen und im Alltag? Und wie sichtbar sind Frauen und andere bisher unterrepräsentierte Gruppen in Verantwortung?
Die Verantwortung für faire Zugänge liegt nicht bei den einzelnen Frauen, sondern bei der Organisation. Die Frage sollte daher nicht nur lauten: „Wer ist bereit, sich den Hut für verantwortungsvolle Aufgaben aufzusetzen?“ Sondern: „Wie können wir Verantwortung so organisieren, dass unterschiedliche Menschen sie übernehmen können?“
Was hält Menschen heute grundsätzlich davon ab, ein Vorstandsamt zu übernehmen – und gibt es darunter Hürden, von denen Frauen besonders häufig betroffen sind?
Viele Menschen schrecken vor Vorstandsämtern zurück, weil sie mit einem hohen und schwer kalkulierbaren Aufwand verbunden sind. Häufig werden in unseren Workshops oder Beratungen unklare Aufgaben, rechtliche Verantwortung, lange Sitzungen, Konflikte, fehlende Einarbeitung genannt. Ebenso aber auch die Erwartung, außerhalb der offiziellen Sitzungen und Kommunikationsroutinen ständig verfügbar zu sein.
Frauen sind von einigen Hürden besonders häufig betroffen oder erleben sie in besonderer Weise. Dazu gehören die ungleiche Verteilung von Care-Arbeit und Familienaufgaben, geringere zeitliche Flexibilität durch Beruf und Sorgearbeit, fehlende Zugänge zu informellen Netzwerken, geringere Sichtbarkeit als mögliche Nachfolgerin, stereotype Vorstellungen davon, wie eine Führungsperson auftreten sollte, sowie die Erwartung, zusätzlich emotionale und soziale Aufgaben zu übernehmen.
Bei Frauen mit Migrationsbiografie, Frauen mit Behinderung, queeren Frauen oder Frauen mit geringeren finanziellen Ressourcen können sich mehrere Barrieren überschneiden. Der Freiwilligensurvey 2024 unterstreicht insgesamt, dass Engagement-Chancen sozial ungleich verteilt sind. Deshalb dürfen Vereine die Besetzung von Vorstandsämtern nicht als reine Frage individueller Motivation behandeln.
Oft hört man in Vereinen den Satz: „Wir haben gefragt, aber es wollte sich einfach keine Frau zur Wahl stellen.“ Ist das als Erklärung zu einfach? Welche Rolle spielt die Art und Weise, wie Vereine Menschen für Ämter ansprechen und gewinnen?
In vielen Fällen: ja. Der Satz kann eine Beobachtung beschreiben, erklärt aber noch nicht, warum eine Person nicht zugesagt hat. Eine Absage kann bedeuten: Die Aufgabe war unklar, der Aufwand zu groß, die Ansprache zu beiläufig oder der Rahmen nicht attraktiv und sicher genug.
Auch die Form der Ansprache macht einen Unterschied. „Du könntest das doch machen“ ist etwas anderes als ein ernsthaftes Gespräch, in dem Aufgaben, Zeitaufwand, Gestaltungsmöglichkeiten, Unterstützung und Einarbeitung transparent erklärt werden. Hilfreich kann eine Schnupperphase sein oder schon in der Phase der Ansprache die Möglichkeit, aktuelle Mitglieder zu ihrem Zeiteinsatz oder einem typischen Monat im Vorstand zu befragen.
Wir empfehlen deshalb eine strukturierte Ansprache: Das Amt mit seinen konkreten Aufgaben und Grenzen beschreiben, den erwarteten Zeitaufwand realistisch benennen, Einarbeitung und Begleitung anbieten und nicht nur nach fertigen Führungspersönlichkeiten suchen, sondern Entwicklung ermöglichen. Außerdem sollten mehrere Personen und unterschiedliche Netzwerke angesprochen werden.
Eine gute Ansprache ist keine Überredung. Sie schafft die Grundlage für eine informierte Entscheidung, und die sollte mit der nötigen Zeit getroffen werden können.
Vorstandsämter werden häufig über persönliche Ansprache und bestehende Netzwerke weitergegeben. Kann es dazu führen, dass sich Vorstände gewissermaßen selbst reproduzieren – dass also beispielsweise Männer eher andere Männer als mögliche Nachfolger im Blick haben? Und wie können Vereine solche Muster durchbrechen?
Ja, das kann geschehen, meistens nicht als bewusste Ausgrenzung, sondern durch vertraute Auswahlmuster. Wenn Vorstände vor allem Menschen ansprechen, die ihnen ähnlich sind, werden bestehende Zusammensetzungen leicht fortgeschrieben. Wer bereits Zugang zu den relevanten Gesprächen, Gruppen und informellen Netzwerken hat, wird eher als mögliche Nachfolgeperson wahrgenommen.
Das kann dazu führen, dass Männer eher Männer im Blick haben oder dass Personen mit ähnlichem Alter, ähnlicher Herkunft und ähnlichen Kommunikationsstilen bevorzugt werden. Die Forschung zu Frauen in Leitungspositionen macht deutlich, wie wichtig Sichtbarkeit, Netzwerke und aktive Unterstützung für berufliche und gesellschaftliche Aufstiegswege sind. In der Ehrenamtslandschaft setzen sich gesellschaftliche Ungleichheiten fort, daher gilt auch hier: Potenzial muss gesehen, angesprochen und ermöglicht werden.
Vereine können solche Muster durchbrechen, indem sie Nachfolge frühzeitig und transparent planen, Aufgaben- beziehungsweise Kompetenzprofile statt persönlicher Ähnlichkeit nutzen, mehrere Personen aus unterschiedlichen Zusammenhängen ansprechen, Frauen gezielt sichtbar machen und ermutigen sowie Mentoring oder Tandem-Modelle anbieten.
Hilfreich ist eine einfache Selbstprüfung: „Wen haben wir in den vergangenen Jahren gefragt? Wen nicht? Und wie sind wir im Prozess der Nachfolgeplanung vorgegangen?“
Müssen Vereine möglicherweise auch neu darüber nachdenken, wie ein Vorstandsamt heute aussehen kann, wenn sie mehr Frauen dafür gewinnen möchten? Welche Modelle und Formen der Aufgabenverteilung erleben Sie in der Praxis als erfolgversprechend?
Vereine sollten das Vorstandsamt nicht als unveränderliches Gesamtpaket betrachten. Es darf und muss zu den Lebensrealitäten der Menschen passen, die Verantwortung übernehmen sollen.In der Praxis bewähren sich beispielsweise geteilte Vorstandsämter, bei denen zwei Personen Zuständigkeiten und Übergaben verbindlich regeln, oder Tandem- und Co-Leitungen, bei denen Verantwortung, Außenvertretung und Entscheidungsaufgaben gemeinsam wahrgenommen werden. Eine weitere Möglichkeit sind Ressortvorstände, bei denen Aufgaben nach Bereichen wie Finanzen, Mitglieder, Programm oder Öffentlichkeitsarbeit verteilt werden.
Auch zeitlich begrenzte Mandate können interessant sein. Ebenso kann eine Person zunächst mitarbeiten und schrittweise Verantwortung übernehmen.
Entscheidend ist nicht das Etikett des Modells, sondern seine Verbindlichkeit. Geteilte Verantwortung funktioniert nur, wenn Zuständigkeiten, Entscheidungswege, Vertretung und Kommunikation klar geregelt sind.
Wichtig ist mir: Solche Modelle helfen nicht nur Frauen. Sie machen Leitungsämter grundsätzlich zugänglicher für jüngere Menschen, Menschen mit Care-Verantwortung, Berufstätige und Personen, die bisher wenig Erfahrung mit Vorstandsarbeit haben.
Beruf, Familie, Care-Arbeit und Ehrenamt konkurrieren um begrenzte Zeit. Welche Rolle spielt die Vereinbarkeit gerade bei der Gewinnung von Frauen für Vorstandsämter – und was können Vereine dabei konkret berücksichtigen?
Vereinbarkeit ist eine zentrale Bedingung für Zugang zu Leitungsverantwortung. Sie ist aber nicht nur ein persönliches Organisationsthema. Vereine entscheiden mit darüber, ob ein Vorstandsamt mit unterschiedlichen Lebenssituationen vereinbar ist.
Wer Sitzungen regelmäßig abends oder am Wochenende ansetzt, kurzfristige Verfügbarkeit erwartet und informelle Treffen zur Voraussetzung für Einfluss macht, schließt bestimmte Menschen aus. Das betrifft Frauen besonders häufig, weil Care-Arbeit weiterhin ungleich verteilt ist.
Konkret können Vereine planbare Sitzungszeiten, digitale oder hybride Teilnahme, Sitzungen mit klarer Agenda und pünktlichem Ende, realistische Aufgabenpakete und Vertretungsregelungen ermöglichen. Auch eine Kultur, in der zeitweise geringere Verfügbarkeit kein Makel ist, trägt zur Vereinbarkeit bei.
Der Freiwilligensurvey 2024 zeigt, dass freiwillig Engagierte im Durchschnitt mehr Zeit investieren als noch 2019. Das ist ein wichtiges Zeichen für die hohe Bereitschaft zum Engagement, aber kein Freibrief an zivilgesellschaftliche Organisationen, immer mehr Zeit vorauszusetzen. Es lohnt sich, nicht nur zu fragen, wie viel Zeit Menschen geben können, sondern wie Verantwortung klug und nachhaltig verteilt werden kann.
Reicht es aus, solche Strukturen zu verändern – oder müssen Vereine auch ihre Kultur hinterfragen? Woran lässt sich erkennen, ob ein Vorstand für unterschiedliche Menschen tatsächlich offen und einladend ist?
Strukturen und Kultur gehören zusammen. Ein Verein kann ein Co-Vorsitz-Modell beschließen und trotzdem eine Kultur behalten, in der nur eine bestimmte Art des Auftretens als führungsstark gilt. Dann verändert sich formal etwas, aber nicht unbedingt im Alltag.
Ein Vorstand ist tatsächlich offen und einladend, wenn unterschiedliche Perspektiven aktiv erfragt werden, Beiträge nicht übergangen oder Männern zugeschrieben werden und Entscheidungen transparent vorbereitet und erklärt werden. Konflikte sollten respektvoll und frühzeitig bearbeitet werden, neue Personen eine verständliche Einführung erhalten und informelle Gespräche nicht der einzige Zugang zu Einfluss sein. Frauen sollten nicht automatisch für Protokoll, Fürsorge oder Vermittlung zuständig werden.
Ein erhellender und einfach umzusetzender Weg kann die Perspektive einer neu hinzukommenden Person sein: Versteht sie, wie Entscheidungen getroffen werden? Weiß sie, an wen sie sich wenden kann? Wird sie ernst genommen, auch wenn sie noch nicht alle Vereinsgewohnheiten kennt?
Eine engagementfreundliche Kultur entsteht nicht durch ein Leitbild allein. Sie zeigt sich in den kleinen Abläufen: in der Ansprache, im Sitzungsstil, in der Aufgabenverteilung und darin, wer tatsächlich gehört wird.
Nehmen wir einen Chor, dessen Vorstand seit Jahren überwiegend aus Männern besteht und der das gerne ändern würde: Welche drei Dinge könnte dieser Verein ganz konkret als Erstes tun?
Erstens: das Vorstandsamt ehrlich untersuchen und neu beschreiben. Der Vorstand sollte alle Aufgaben, den tatsächlichen Zeitaufwand, die Verantwortlichkeiten und die informellen Erwartungen sichtbar machen. Was muss wirklich in einer Person liegen? Was kann geteilt, delegiert oder zeitlich begrenzt werden?
Zweitens: Frauen aktiv, persönlich und transparent ansprechen. Nicht nur die ohnehin sichtbaren Personen sollten gefragt werden. Der Vorstand sollte mehrere Frauen aus unterschiedlichen Altersgruppen und Arbeitszusammenhängen ansprechen und konkret erklären, was das Amt umfasst, welche Unterstützung es gibt und welche Gestaltungsmöglichkeiten bestehen.
Drittens: einen verbindlichen Entwicklungsschritt vereinbaren. Der Chor kann zum Beispiel ein Vorstands-Tandem oder eine einjährige Mitarbeit mit Einarbeitung erproben. Wichtig ist, nicht nur über mehr Frauen im Vorstand zu sprechen, sondern Frauen frühzeitig an Entscheidungen und Verantwortung zu beteiligen. Nach sechs oder zwölf Monaten sollte der Chor gemeinsam prüfen: Was hat sich verändert? Wer wird angesprochen? Wer übernimmt welche Aufgaben? Und wo bestehen weiterhin Barrieren?
Der wichtigste Perspektivwechsel lautet: Ein Verein muss nicht darauf warten, dass Frauen sich in bestehende Strukturen einfügen. Es lohnt sich, mit kleinen Schritten anzufangen und die Strukturen so zu gestalten, dass mehr Menschen Verantwortung übernehmen können.
Foto: Marcus Lieder
Die Akademie stärkt seit über 30 Jahren Vereine, Verbände und andere Non-Profits mit praxisnahen Weiterbildungen und Beratung für zukunftsfähige Engagementstrukturen.
www.ehrenamt.de